¿Por qué los valores y comportamientos internos pueden sabotear incluso el mejor plan corporativo? Lee más.
Recuerdo que, en una clase de MBA, el profesor nos comentaba sobre la célebre frase de Peter Drucker, “la Cultura Organizacional se come a la Estrategia en el desayuno”, básicamente nos quería sintetizar un principio esencial para cualquier empresa: sin un entorno cultural sólido y alineado, incluso la estrategia más brillante carece de sustento para perdurar en el tiempo. En el ámbito empresarial actual, especialmente en sectores vinculados a tecnología y negocios, resulta imperativo entender que la cultura corporativa no es meramente un conjunto de valores escritos en un manual, sino el pilar fundamental que determina comportamientos, decisiones y, en última instancia, resultados concretos.
Inicialmente debemos de diferenciar conceptualmente ambos términos. La estrategia se define como el plan de acción deliberadamente diseñado para alcanzar la visión y los objetivos organizacionales. Implica análisis de mercado, definición de productos o servicios, posicionamiento competitivo y asignación de recursos. Por otro lado, la cultura organizacional hace referencia a los patrones compartidos de pensamiento, valores, actitudes y comportamientos que prevalecen entre los miembros de la organización. Dicho de otro modo, la cultura organizacional es el ADN que moldea la forma en que los colaboradores de una empresa interpretan la estrategia y la despliegan día a día.
En el medio empresarial tenemos muchos ejemplos al respecto, como el caso de Kodak y Fujifilm, el de Blockbuster y Netflix, Nokia, Blackberry o incluso Microsoft. En este último caso, podemos citar la transformación de la empresa bajo el liderazgo de Satya Nadella. Durante años, la cultura interna de Microsoft giraba en torno a silos rígidos y una mentalidad de “conquistadores de mercado” que, en ocasiones, frenaba la colaboración entre equipos. Nadella impulsó un cambio cultural basado en la empatía, la apertura y la adopción de plataformas abiertas (por ejemplo, invertir en Linux). Esta cultura orientada al aprendizaje continuo y la colaboración no surgió como un simple lema corporativo; se tradujo en una estrategia de crecimiento que permitió a Microsoft convertirse en una de las primeras compañías de tecnología en superar el billón de dólares (o un trillón en inglés) de capitalización de mercado en 2019.
Adicionalmente es necesario indicar que, el uso de datos y la inteligencia artificial (IA) surgen como herramientas fundamentales que potencian tanto la cultura como la estrategia. Las organizaciones orientadas a datos fomentan una cultura basada en la objetividad: indicadores clave de desempeño (KPIs), cuadros de mando integrales y análisis predictivo se convierten en herramientas cotidianas para la toma de decisiones. Por ejemplo, Amazon construyó su ventaja competitiva gracias a una cultura que prioriza la “obsesión por el cliente” y se apoya en algoritmos de recomendación. Los equipos operativos y de logística utilizan datos en tiempo real para ajustar inventarios, optimizar rutas y anticipar demanda. Esta cultura data-driven no solo refuerza la estrategia de crecimiento de Amazon, sino que también impulsa un ciclo iterativo de mejora continua, donde los aprendizajes provenientes de los análisis se inyectan de inmediato a los procesos.
De igual forma, la adopción de IA transforma la forma en que las empresas innovan y gestionan sus estrategias. Por ejemplo, en el ámbito ecuatoriano, podemos observar cómo algunas compañías avanzan en integrar la IA en sus modelos de negocio, existen empresas que implementan capacitaciones para uso de IA en todas sus áreas y que, al promover una cultura innovadora donde los ingenieros, comerciales y los altos ejecutivos comparten “sprints” de mejora, la organización no solo se anticipa a la competencia, sino que también desarrollan modelos de aprendizaje automático capaces de optimizar procesos en tiempo real. En este ejemplo, la cultura colaborativa y la adopción de IA se retroalimentan, los resultados positivos de los proyectos impulsan a la confianza de los equipos para proponer nuevas iniciativas, consolidando así la estrategia de excelencia operacional.
En conclusión, la frase de Drucker nos recuerda que, sin una cultura coherente que respalde los lineamientos estratégicos, cualquier planificación corre el riesgo de quedarse en meras intenciones. Al estructurar una organización, los directivos deben invertir de manera deliberada en cultivar valores, comportamientos y sistemas de apoyo que fomenten la ejecución efectiva, desde la alta gerencia hasta la base operativa. Solo así se construye un terreno fértil donde la estrategia encontrará no sólo aceptación, sino impulso constante para alcanzar metas sostenibles en un entorno competitivo global o incluso ir más allá y hacer que la Cultura Organizacional se convierta en una ventaja competitiva difícil de alcanzar o imitar por la competencia. Entonces, vale la pena revisar cómo es la Cultura Organizacional en nuestra empresa. ¿Se come a la estrategia todos los días o se ha convertido en una ventaja competitiva? Seguramente la respuesta traerá sorpresas, pero de una u otra forma, nos moverá el piso ya sea para repotenciarla o redefinirla. (O)
Este artículo representa una opinión personal y no refleja la postura oficial de este medio. Se trata de un análisis basado en fuentes y percepciones del autor sobre el contexto actual político.
